物(wù)流企業(yè)
2018-05-17 16:02 admin
某物(wù)流公司是鄭州地(dì)區(qū)一家(jiā)知名的(de)物(wù)流企業(yè)，主要産品為(wèi)零擔物(wù)流服務，通(tōng)過直營和(hé)加盟，經過近(jìn)十年(nián)的(de)發展，已成為(wèi)網絡覆蓋河南全省以及周邊省、公司員(yuán)工(gōng)近(jìn)5000人(rén)的(de)成長(cháng)期企業(yè)，但(dàn)是近(jìn)些年(nián)來(lái)公司的(de)發展出現(xiàn)了停滞，表現(xiàn)在除了河南分公司，周邊省的(de)三個(gè)分公司都(dōu)在一直在虧損。
為(wèi)了改善現(xiàn)狀,公司徐董事(shì)長(cháng)也嘗試了很(hěn)多辦法，他(tā)通(tōng)過考察标杆物(wù)流公司發現(xiàn)，标杆物(wù)流公司都(dōu)有(yǒu)集團總部，于是他(tā)也成立集團總部，增設了人(rén)力資源部、财務部、戰略規劃部等幾個(gè)部門，還(hái)花(huā)費(fèi)重金(jīn)聘請了一批總部管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。但(dàn)是讓他(tā)失望的(de)是公司經營問(wèn)題并沒有(yǒu)随着管理(lǐ)費(fèi)用的(de)大幅投入而得到解決，又(yòu)出現(xiàn)了很(hěn)多新的(de)問(wèn)題，比如新聘管理(lǐ)人(rén)員(yuán)與跟着他(tā)一塊幹的(de)老(lǎo)部下(xià)之間(jiān)的(de)明(míng)争暗(àn)鬥、很(hěn)多制度得不到執行。為(wèi)了解決團隊的(de)凝聚力問(wèn)題與執行力，他(tā)又(yòu)花(huā)了幾十萬做團隊培訓，像狼性執行力、執行力風(fēng)暴、盈利模式、組織系統班等培訓公司的(de)課程，幾年(nián)下(xià)來(lái)他(tā)們管理(lǐ)人(rén)員(yuán)幾乎都(dōu)學了一遍。
就在徐董事(shì)長(cháng)被團隊問(wèn)題困擾之季，徐董事(shì)長(cháng)在一個(gè)偶然的(de)機(jī)會認識了青牛經營咨詢咨詢的(de)鞏老(lǎo)師(shī)，徐董事(shì)長(cháng)談了團隊遇到問(wèn)題，像員(yuán)工(gōng)積極性不高(gāo)、執行力差、團隊缺乏凝聚力等等，鞏老(lǎo)師(shī)闡述了青牛經營咨詢咨詢對(duì)成長(cháng)期企業(yè)團隊問(wèn)題的(de)研究成果，造成成長(cháng)期企業(yè)團隊問(wèn)題的(de)根本原因不是單一原因而是系統原因，因此解決方案也不能靠單一措施必須依靠系統方法。這(zhè)種系統原因與系統方法套路(lù)讓徐董事(shì)長(cháng)茅塞頓開(kāi)，于是徐董事(shì)長(cháng)決定與青牛經營咨詢咨詢團隊嘗試合作(zuò)一下(xià)。
首先，青牛經營咨詢咨詢專家(jiā)組對(duì)該物(wù)流企業(yè)進行組織能力診斷調研。
通(tōng)過診斷發現(xiàn)該企業(yè)河南分公司銷售與服務組織能力水(shuǐ)平處于穩定狀态，表現(xiàn)在銷售收入穩定、貨損貨失水(shuǐ)平基本可控、客戶投訴率穩定、代收貨款等增值服務穩定，這(zhè)種穩定的(de)組織能力水(shuǐ)平源于企業(yè)長(cháng)期的(de)流程資産積累，比如經驗豐富的(de)作(zuò)業(yè)人(rén)員(yuán)、能夠及時(shí)解決問(wèn)題的(de)經驗豐富的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)、現(xiàn)場(chǎng)作(zuò)業(yè)的(de)一些規範要求等。
通(tōng)過診斷還(hái)發現(xiàn)該企業(yè)周邊其他(tā)分公司銷售與服務組織能力水(shuǐ)平處于缺失狀态，表現(xiàn)在銷售收入不穩定、貨損貨失水(shuǐ)平數據缺失、客戶投訴數據缺失、代收貨款等增值服務缺失，這(zhè)種缺失的(de)組織能力一方面源于公司成立時(shí)間(jiān)短，另一方面源于原有(yǒu)公司（河南分公司）的(de)運營模式缺乏規範和(hé)提煉，無法複制到新建公司上(shàng)。
通(tōng)過診斷還(hái)發現(xiàn)集團總部的(de)管控組織能力處于缺失狀态，表現(xiàn)在不能根據分公司的(de)組織能力特點給與合适的(de)支持、不能根據分公司的(de)組織能力特點給與有(yǒu)效的(de)管控，不能有(yǒu)效推動分公司的(de)組織能力提升與優化(huà)，這(zhè)種缺失的(de)組織能力源于最初對(duì)集團化(huà)管理(lǐ)缺乏系統化(huà)的(de)科(kē)學設計(jì)。
其次，青牛經營咨詢咨詢專家(jiā)組根據組織能力診斷調研的(de)結果為(wèi)企業(yè)設計(jì)了咨詢服務計(jì)劃。
咨詢服務方案第一階段：2013年(nián)1月(yuè)—12月(yuè)，河南分公司銷售與服務組織規範與組織能力水(shuǐ)平優化(huà)，主要服務內(nèi)容如下(xià)：
1.明(míng)确分公司的(de)業(yè)務戰略：客戶價值領先
2.圍繞分公司的(de)業(yè)務戰略明(míng)确核心業(yè)務流程并構建支持核心業(yè)務流程的(de)組織結構，将辦公室改造為(wèi)運營辦，負責計(jì)劃管理(lǐ)、數據管理(lǐ)、會議(yì)管理(lǐ)及改善項目的(de)推進。
3.圍繞分公司的(de)核心業(yè)務流程，梳理(lǐ)分公司的(de)指标與記錄體(tǐ)系，明(míng)确公司運營現(xiàn)狀
4.圍繞公司運營現(xiàn)狀，設計(jì)基于現(xiàn)有(yǒu)指标與指标值的(de)公司年(nián)度經營計(jì)劃與員(yuán)工(gōng)評價激勵計(jì)劃
5.圍繞公司年(nián)度經營計(jì)劃設計(jì)企業(yè)組織能力規範與提升策略方案，比如經營廳形象升級方案、營銷人(rén)員(yuán)服務流程規範與技(jì)能提升方案、分揀中心員(yuán)工(gōng)作(zuò)業(yè)标準化(huà)方案
通(tōng)過以上(shàng)改革措施的(de)綜合運用，明(míng)确了河南分公司的(de)核心業(yè)務流程，建立并規範了企業(yè)業(yè)績持續改善的(de)長(cháng)效機(jī)制，推動了企業(yè)組織能力水(shuǐ)平的(de)提升，貨損貨失水(shuǐ)平下(xià)降了30%，客戶投訴率水(shuǐ)平降價下(xià)降了15%，增值服務銷售量增加了28%，河南分公司企業(yè)年(nián)利潤收益增加了10%。
咨詢服務方案第二階段：2014年(nián)1月(yuè)—12月(yuè)，集團化(huà)管理(lǐ)組織能力構建，主要服務內(nèi)容如下(xià)：
1.明(míng)确集團總部的(de)定位：集中管理(lǐ)權、下(xià)放(fàng)經營權
2.設立集團運營中心，将分公司運營辦納入集團運營中心統一管理(lǐ)，實現(xiàn)集團總部與分公司的(de)計(jì)劃對(duì)接、數據對(duì)接、會議(yì)對(duì)接、以及改進項目對(duì)接，從(cóng)而建立集團總部對(duì)分公司的(de)運營過程控制。
3.完善集團人(rén)力資源中心，基于運營計(jì)劃與數據反饋，建立員(yuán)工(gōng)評價與激勵制度、員(yuán)工(gōng)培育制度、員(yuán)工(gōng)選聘制度、人(rén)才梯隊建設制度，從(cóng)而建立系統化(huà)團隊管理(lǐ)制度，為(wèi)企業(yè)發展提供源源不斷的(de)功力。
4.完善集團工(gōng)程技(jì)術中心，基于運營改進項目，建立作(zuò)業(yè)标準管理(lǐ)制度、作(zuò)業(yè)設備管理(lǐ)制度、作(zuò)業(yè)場(chǎng)地(dì)管理(lǐ)制度，從(cóng)而将運營改進的(de)成果固化(huà)下(xià)來(lái)，支撐企業(yè)的(de)精細化(huà)管理(lǐ)。
5.完善集團戰略與營銷中心，建立市(shì)場(chǎng)研究制度、新項目建設制度、品牌推廣制度，支撐企業(yè)的(de)規模化(huà)擴張。
通(tōng)過以上(shàng)改革措施的(de)綜合運用，為(wèi)該物(wù)流公司搭建了一個(gè)系統化(huà)集團管理(lǐ)體(tǐ)系，理(lǐ)順了集團總部與分公司之間(jiān)的(de)關系，建立了通(tōng)過數據支持、人(rén)才支持、工(gōng)程支持、戰略支持、營銷支持作(zuò)為(wèi)分公司管控手段的(de)新型集團治理(lǐ)模式，為(wèi)該公司的(de)規模化(huà)發展奠基了基礎。
咨詢服務方案第三階段：2015年(nián)1月(yuè)—12月(yuè)，湖(hú)北分公司組織能力水(shuǐ)平優化(huà)，主要服務內(nèi)容如下(xià)：
1.發起成立分公司能力水(shuǐ)平優化(huà)項目組，項目經理(lǐ)由分公司總經理(lǐ)擔任，項目總監由集團運營中心經理(lǐ)擔任、項目組成員(yuán)由人(rén)力資源中心專員(yuán)、工(gōng)程技(jì)術中心專員(yuán)、戰略與營銷中心專員(yuán)組成，項目顧問(wèn)由青牛經營咨詢咨詢專家(jiā)團組成。
2.參與召開(kāi)兩次項目計(jì)劃準備會，研讨由集團運營中心提供的(de)分公司運營偏差數據，發掘可能存在的(de)改進機(jī)會，制定改進計(jì)劃草案與預算(suàn)收益草案。
3.參與召開(kāi)項目改進計(jì)劃啓動會。
4.跟蹤項目改進計(jì)劃執行過程，及時(shí)解除改進計(jì)劃執行過程中存在為(wèi)障礙，支撐分公司組織能力水(shuǐ)平優化(huà)。
通(tōng)過以上(shàng)改革措施的(de)綜合運用，完善了湖(hú)北分公司的(de)核心業(yè)務流程，其表現(xiàn)在貨損貨失率下(xià)降了20%，客戶投訴率下(xià)降了15%，增值業(yè)務量增加了30%，分公司虧損額環比減少了80%。